O RH já sabia que saúde mental no trabalho era importante. O que mudou com a NR-01 atualizada é que agora há um framework legal que torna esse conhecimento em obrigação, e que conecta a negligência com o tema a um passivo trabalhista mensurável e crescente.
Os números são expressivos. Em 2025, o termo "burnout" apareceu em mais de 20.100 processos na Justiça do Trabalho. Os casos de burnout reconhecidos pelo INSS triplicaram entre 2023 e 2025, passando de 1.760 para quase 7.000 registros. O conjunto de riscos psicossociais já motivou mais de 5.000 ações trabalhistas desde 2014, com valores discutidos na ordem de R$ 2,2 bilhões. Esses números não mostram o universo total, apenas o que chegou aos tribunais. O que fica nos acordos, nos afastamentos silenciosos e nos desligamentos evitáveis não aparece em estatística alguma.
O tamanho do passivo que os dados mostram
Esses dados compõem o contexto em que a NR-01 atualizada entrou em vigor. A norma não criou o problema. Ela formalizou a obrigação de gerenciar algo que já estava produzindo dano e passivo de forma silenciosa há anos.
Como o passivo se constrói, e o papel do RH em cada etapa
O passivo trabalhista relacionado a adoecimento mental não emerge de um evento único. Ele se constrói ao longo do tempo, em camadas. Cada uma tem implicações diferentes e pontos de intervenção onde o RH pode agir preventivamente.
Camada 1Os primeiros 15 dias de afastamento são pagos pelo empregador. A partir do 16º dia, o INSS assume. Se o afastamento for reconhecido como doença do trabalho (espécie B-94), o trabalhador adquire estabilidade provisória de 12 meses após o retorno. Durante esse período, a empresa não pode demiti-lo sem justa causa, e uma demissão indevida gera ação imediata de reintegração ou indenização.
O FAP é um multiplicador que incide sobre a contribuição da empresa ao SAT/RAT, o tributo previdenciário sobre a folha. Empresas com alta frequência e gravidade de acidentes e doenças ocupacionais têm FAP superior a 1,00, o que aumenta o custo previdenciário. Afastamentos por burnout reconhecidos como doença do trabalho entram no cálculo e elevam o FAP. É um impacto financeiro recorrente e proporcional ao volume de afastamentos.
Trabalhadores afastados por adoecimento mental de origem ocupacional, especialmente com nexo reconhecido pelo INSS, têm base sólida para ações individuais por danos morais, danos materiais (diferenças salariais, benefícios perdidos) e, em alguns casos, indenização por lucros cessantes. Os valores variam, mas condenações por burnout em setor de alta pressão frequentemente superam 30 vezes o salário mensal do trabalhador.
Quando o MPT identifica padrão sistêmico de adoecimento (múltiplos afastamentos por transtornos mentais no mesmo setor, ausência de PGR com riscos psicossociais, falta de canal de denúncias), pode ajuizar ação civil pública com pedido de dano moral coletivo e obrigação de fazer. As condenações coletivas são calculadas sobre o número de trabalhadores afetados e podem facilmente superar R$ 1 milhão em empresas de porte médio.
Turnover elevado em setores de risco, queda de produtividade por presenteísmo (quando o trabalhador está presente mas com capacidade reduzida), custo de reposição e treinamento de quem saiu, deterioração da marca empregadora e dificuldade de atração de talentos. Esses custos raramente aparecem no mesmo orçamento que os processos trabalhistas, mas somados frequentemente superam o valor das condenações.
O que o RH precisa fazer de forma diferente a partir de 2026
A NR-01 atualizada muda o papel do RH de duas formas concretas. A primeira é de escopo: a gestão de saúde mental deixa de ser iniciativa voluntária e passa a ser parte da gestão de riscos ocupacionais. A segunda é de metodologia: ações pontuais de bem-estar não substituem o processo estruturado de diagnóstico, inventário, plano de ação e monitoramento que a norma exige.
Integrar a gestão de saúde mental ao GRO
O RH precisa trabalhar junto com a área de SST para que os dados sobre saúde mental da empresa (afastamentos, turnover por área, histórico de queixas, pesquisas de clima) sejam integrados ao processo do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais. Esses dados são insumos para o diagnóstico psicossocial e para o monitoramento contínuo do inventário de riscos. Quando essa integração não existe, o RH tem dados e a SST tem o PGR, mas os dois não conversam e, assim, nenhum deles protege a empresa.
Monitorar os indicadores que antecipam o passivo
Existe um conjunto de indicadores que, quando monitorados de forma sistemática, antecipam onde o passivo está se formando antes que ele se materialize em afastamento ou processo. O RH é a área que tem acesso a esses dados e precisa usá-los como ferramenta de gestão de risco, não só de gestão de pessoas.
Os principais indicadores de antecipação são: taxa de absenteísmo por setor, especialmente as ausências curtas e frequentes, que precedem os afastamentos longos; turnover desagregado por área e por liderança (a concentração é sinal de risco localizado); volume de conversas sobre sobrecarga e saúde mental em entrevistas de desligamento; frequência de relatos no canal de denúncias sobre liderança e condições de trabalho; e afastamentos por CIDs do grupo F (transtornos mentais) com tendência crescente.
Construir a documentação que protege
O RH precisa compreender que o PGR com riscos psicossociais, além de documento de SST, faz parte da estratégia de proteção jurídica da empresa. E que a qualidade técnica do processo importa tanto quanto sua existência. Um diagnóstico real, um plano de ação coerente, evidências de execução e registros de monitoramento são os elementos que fazem a diferença quando a empresa precisar demonstrar diligência preventiva num processo trabalhista.
O RH que trata a NR-01 apenas como burocracia de SST está perdendo a oportunidade de se posicionar como área estratégica. A gestão de riscos psicossociais, bem feita, reduz afastamentos, turnover e passivo trabalhista, três números que a diretoria entende sem precisar de tradução.
O RH que não se adequa também adoece
Há um ponto que raramente entra na discussão sobre NR-01 e riscos psicossociais: quando a empresa não gerencia bem esses riscos, quem sente a pressão concentrada com mais intensidade frequentemente é o próprio RH. É a área que recebe as queixas, que lida com os desligamentos difíceis, que está entre a demanda dos trabalhadores e as decisões da liderança, que precisa implementar processos complexos sem estrutura adequada.
Especialistas em gestão de pessoas já observaram um risco silencioso nesse ciclo: quando o RH adoece, seja pelo excesso de demanda, pela falta de suporte ou pelos processos que não dá conta de implementar sozinho, perde a capacidade de sustentar políticas consistentes de cuidado organizacional. E quando o RH perde essa capacidade, toda a empresa sente.
Isso reforça que a adequação à NR-01 não é trabalho para o RH fazer sozinho. Requer suporte técnico externo, envolvimento de lideranças, participação da CIPA e comprometimento da alta gestão. O RH coordena, mas não executa de forma isolada.